Als we naar oorzaken zoeken a.g.v. menselijk handelen constateren we ook dat dat probleem zich al veel eerder voordeed. Het bedrijf was dus op een ander gebied al in grote problemen.

Wat is de kern? De directeur vond zijn positie belangrijker dan het algemeen belang. Als je goed presteert (en dat deed hij), vraagt het een zeer evenwichte persoonlijkheid om in onze Westerse cultuur hier eerlijk en afstandelijk naar te kijken. Daarom is die toezicht van het RvC zo van belang. Juist als de directeur op het toppen van zijn kunnen acteert. De rode lijn is het groeiend algemeen belang wanneer de onderneming groeit. Aan de ene kant heb je de ‘kleine’ eenmanszaak waar de ondernemer centraal staat. Aan de andere kant hebben je de ‘grote’ onderneming’ waar het algemeen belang steeds groter wordt. Dit laatste is natuurlijk het geval bij Vestia. De directeur dient dus het toezicht belangrijker te vinden, en niet minder belangrijk. De directeur dient in de pas te lopen met zijn omgeving (salaris conform vereniging die toezicht houdt). Wat is echter het geval? De directeur acteert als eenkoppig bestuurder. Hij geeft de RvC niet de macht die het nodig heeft (hij neemt het af). Hij vervangt het RvC met vrienden (weg afstand, want vrienden zorgen voor hem). Hij laat het bedrijf uit de vereniging stappen, die toeziet op salarissen. Let wel, hij stapt niet met zijn salaris uit de vereniging. Hij laat het bedrijf uit de vereniging stappen. Het is zijn belang, en niet het bedrijfsbelang, en dus niet het algemeen belang. Dit is natuurlijk slechts het topje van de ijsberg.

Dat een directeur dit kan en doet als hij de vrijheid krijgt, verrast niet. Wat wel verrast, is dat een directeur zelf niet onderkent wanneer hij teveel vrijheid krijgt en het effect daarvan niet overziet. Ik hoop dat iedereen nu ziet door dit voorval, dat bestuurders met goede prestaties, juist goed toezicht nodig hebben. Niet andersom. Dit heeft het vorige RvC natuurlijk niet onderkent.

De directeur stond te veel centraal. Het lijkt wel een eenmanszaak. Een eenkoppig bestuur die risico’s neemt waardoor de maatschappij met een miljarden verlies achterblijft. Andere woningcorporaties moeten bijspringen. Maar aan de andere kant niet verantwoord toezicht willen. Geen evenwicht. Wat mij betreft mag de directeur en de verantwoordelijke toezichthouders dan ook persoonlijk aansprakelijk gesteld worden voor de verliezen. Zo werkt dat toch bij ‘eenmanszaken’?

Voor grote bedrijven met groot algemeen belang hebben we hiervoor al iets ontworpen. Dit heet behoorlijk bestuur. De filosofie hiervan klinkt als “het dienen van algemeen belang”, niet het ego.

Ik geloof dat het heel belangrijk is als ondernemer om te erkennen dat ondernemerschap niet te omschrijven is en dus ook niet te vangen is in een boek of meting. Waarom geloof ik dit? De maker van de entrepeneurscan en schrijver van het boek ….., leert ons dat een definitie van ondernemen te maken heeft met durven en doen. Hij heeft een idee, wil hier iets mee doen en gaat het ook doen. Ook in het boek van Richard Branson lees je hier veel over. Ik zal twee zinsneden citeren: “Ondernemerschap is bereid zijn van ene steile wand af te springen”. Of: “Ondernemerschap is het kloppend hart van het bedrijf”. Iedereen die een onderneming begonnen is, of een onderneming heeft, herkent dit wel.

Tijdens de coaching van twee ondernemers deze week stelde ik hen de vraag: “Mannen, in veel gevallen zou je in deze fase een plan schrijven om te gaan uitwerken wat en hoe je jullie doel gaat bereiken. Is dat voor jullie de weg?”. Nee, zeiden ze. Ik kon mij daar helemaal in vinden. Wat hebben we wel gedaan. We hebben naar alle contactmomenten van de gast gekeken en het Waarom, Wat en Hoe vastgelegd. Met inachtneming van het gewenste resultaat natuurlijk. Geen ingewikkeld groot plan, maar simpelweg acties die onderscheidend zijn en het verschil maken naar gasten. Durven en Doen.

Wat is nu de essentie van het bovenstaande? Dat ondernemen actie is! Het is Doen, en wat je doet natuurlijk van betekenis is. En actie is emotie. Wat ik geleerd heb van mijn studie op emotionele respons, is dat zodra je emotie beschrijft het geen emotie meer is. Maak iets niet ingewikkelder dan het hoeft te zijn. Emotie is een wereld op zichzelf. Het is geen boek, het is geen definitie, het is geen wetenschap, het is geen model en het is ook geen vaststaand begrip. Vervolgens, ratio leidt tot conclusie en emotie leidt tot actie. Emotie leidt tot actie en actie kan leiden tot ondernemerschap. Is dit een garantie voor succes? Nee, als emotie en ondernemerschap onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn, dan zijn ze ongrijpbaar. Richard Branson stelt daarom ook in zijn boek, dat wat op het ene moment lukt, kan op een ander moment gigantisch mislukken.

Erken en accepteer alle emoties die gepaard gaan met het ondernemen. Angst, verlangen, blijdschap, verwondering, teleurstelling, voldoening. Veel meer is ondernemerschap niet, en veel meer vraagt het niet.

Het erkennen van de eigen identiteit is de eerste stap naar het herkennen van het onderscheidend vermogen van de organisatie. Het is een mooi proces als dit lukt, omdat het leidt tot vertrouwen en ambitie. Mensen willen heel graag aan de slag met iets dat enerzijds herkenbaar voor ze is en anderzijds het verschil maakt. Je komt ook wel bedrijven tegen die daar weinig of geen aandacht aan schenken. Of, ze hebben het te ingewikkeld gemaakt, of ze zijn te ver verwijdert geraakt van de oorsprong van het bedrijf. Die oorsprong is natuurlijk altijd vanuit ondernemerschap ontstaan. Ik geloof oprecht dat als de unieke eigenschappen in de identiteit gekozen zijn, dit automatisch leidt tot onderscheidend vermogen. En met uniek, bedoel ik natuurlijk niet begrippen als tevredenheid, kwaliteit of de beste/grootste/snelste.

De kernwaarden dienen een weerspiegeling te zijn van de identiteit en moeten ook de onderneming dienen. Dat laatste gebeurt dus niet altijd. Laatst was ik bij een bedrijf op bezoek (ik noem liever geen naam) dat vijf zeer concrete kernwaarden heeft. De mensen in het bedrijf leven en werken ook naar de kernwaarden van het bedrijf. Toen ik de waarden zag, dacht ik dat zijn nogal harde waarden. Ik miste daar wat zachtere sociale waarden in. Toen ik vervolgens hoorde dat het verloop van de mensen hoog was, realiseerde ik mij dat als je in je kernwaarden niet de sociale kant van mensen erkent, dit zeker tot afstand naar mensen leidt. Ofschoon, die overdreven zakelijkheid wel je doelgroep aan kan spreken. Als enerzijds de samenstelling van kernwaarden onsamenhangend, incompleet of onrealistisch kan zijn, dan kan er aan de andere kant ook een optimale of ideale samenstelling zijn die de onderneming dient.

Wat is die ideale samenstelling? Ik geloof dat altijd de eigen identiteit leidend mag zijn daarin. Laten we ons daarom beperken tot de overkoepelende kernbegrippen, zodat het meer een kader biedt dan een vaststaand principe. Het zijn kernwoorden die ook het ondernemerschap moeten dienen. Zonder ondernemerschap is er geen moed, geen actie en dus geen betekenisvolle groei. Ze luiden: compassie, humor en kracht. Neem een aantal zeer succesvolle ondernemingen van deze tijd, zoals Apple, Virgin of Google. Je zult ontdekken dat ze deze drie kernen zeker bezitten. Voor bedrijven die afglijden zul je zien dat ze op een van deze drie terrein verliezen.

Compassie (inleven, begrip, raken, luisteren) geeft je het vermogen waarde toe te voegen aan het leven van mensen. Het zorgt dat je mensen centraal stelt, ethisch leiderschap toont en behoeften aanvoelt. Humor (plezier, relatieveren, blijdschap, vreugde) geeft je dynamiek, energie en jeugdigheid. Het zorgt dat je je bed uitkomt, ideeën ontplooit, samen wilt werken en een cultuur bewaart die verandering omarmt. Kracht (vertrouwen, doorzettingsvermogen, consequentheid) geeft je het vermogen ergens voor te durven kiezen, het te doen en daaraan vast te houden.

Ieder mens heeft de bovenstaande eigenschappen, en dus ook iedere onderneming. Ik nodig je uit eens te kijken welke daarvan minder uit de verf komt. Stel dat het wel de natuurlijke rol zou spelen in je onderneming, welke verschillen zou jij dan ervaren?